東風汽車集團有限公司作為中國汽車行業三大集團之一，是中央直管的特大型汽車企業，現有總資產5377億元，員工超13萬名。主營業務涵蓋全系列商用車、乘用車、新能源汽車、軍車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備以及汽車相關業務；2021年汽車銷售量達327.5萬輛，位居國內汽車行業前三位；銷售收入超過6000億元，位居世界500強第85位、中國制造業500強第9位。

隨著東風集團數字化轉型工作的持續開展，新能源汽車和網聯汽車等數字業務領域已經得到充分的開展和逐步的落地，但相較于傳統應用開發，新型數字業務研發工作存在較大跨度的變化，復雜異構的技術體系、愈發頻繁的業務變更、精細化不足的交付管理、百倍增長的運維需求逐漸形成軟件質效體系建設的四大難關。

01

建設方案

東風集團根據過往的改革經驗，深知全集團的軟件質效體系轉型難以一蹴而就。為順利推動DevOps轉型，東風集團與騰訊和嘉為藍鯨達成戰略合作意向，希望通過騰訊和嘉為藍鯨多年來在DevOps垂直領域深耕的充足技術能力和豐富實施經驗，為東風集團數字業務的未來發展態勢提前搭建好DevOps能力體系。

基于東風集團DevOps建設方向標的指引下，嘉為藍鯨在東風集團DevOps平臺打造、人才賦能、組織改革和流程規范等維度進行精細化建設，逐步推進DevOps能力體系的落地，為東風集團構建企業一站式的DevOps實踐流程、業務規范及工具平臺，提供從“需求→開發→測試→部署→運營”端到端的工具鏈和技術支撐，同時將架構演進、敏捷研發、持續集成和持續交付等DevOps先進理念引入到東風集團，完成試點項目的成功落地，最終實現全集團推廣的戰略任務，為東風集團強化研發管理、規范研發過程、提升研發效率和降低研發成本，增強東風集團的整體業務創新能力。

02

最佳實踐

選擇「智能助手」作為DevOps最初的試點項目之一，一方面是由于其業務先進性，更需要敏捷轉型來加快應用交付，快速驗證業務價值；另一方面，也是因為其原有的業務研發模式在東風集團內部非常典型：完全的傳統瀑布研發模式，產品規劃統一由集團負責，而研發工作則由服務商承接，在交付敏捷性上天然存在組織上的隔斷。因此對于相同運作模式下的其他研發團隊而言，「智能助手」的轉型過程和改革成果具有相當大的參考價值，能為IT組織轉型提供最佳實踐案例參考。

1）改革核心點

「智能助手」項目由集團負責產品規劃，再由服務商承接研發工作，這一組織管理模式當前不可更改。因此根據東風集團的實際業務情況，可以將本期DevOps轉型項目的改革核心點高度概括為：加強集團對服務商的管理，保障好需求和交付的一致性，讓研發業務不偏離正軌；提升服務商的交付效率，更好更快完成業務交付。

在與東風集團明確了本期DevOps改革需要為實際業務帶來的核心價值后，嘉為藍鯨進一步為其梳理和歸納了當前「智能助手」產研項目中的存在問題：

• VSM價值流不可視，研發過程不可控

• 工程能力自動化弱，交付過程不順暢

明確了真正的業務需求和當前的存在問題，再來思考如何推進項目DevOps轉型時，試點項目的改革方向和改進策略就不會再局限于照搬互聯網模式，而是走出真正屬于東風自己的道路。

2）針對性改革

針對「智能助手」在集團管理流程和產研工作流程的當中存在的問題，嘉為藍鯨專家團隊經過深刻研究和反復探索，為其打造出當前最可行的DevOps轉型路徑。

① 產研流程重塑，拉齊（集團）管控與（項目）能效的共識

根據「智能助手」的實際業務情況，嘉為藍鯨為其量身定制“需求穩態，交付敏態”的研運模式。即在本期內先不改變集團以項目制管理研發工作的模式，整體業務需求仍舊由SOW(工作說明書)進行定義，大體上的業務需求源頭呈穩態，在此基礎上，將原有瀑布式的產研流程進行重塑和優化。

② 以精益生產為核心的管理模式

由集團管理層推動的DevOps改革，大幅提升了「智能助手」服務商對研發管理的意識和積極性，盡管相比起互聯網企業的DevOps產研模式，東風集團和服務商（項目團隊）之間依然多了一道組織上的“隔斷”，暫時還不能一舉打破，但在圍繞精益生產進行管理轉型的問題下，「智能助手」仍然根據當前業務情況交出了不錯的答卷。

③ 以價值交付為核心的研發流程

A. 研發全過程管理：

將原有散落的工具鏈替換成嘉為藍鯨DevOps平臺，整合研發全過程，保障需求到交付的一致性。

B. 自動化能力提升：

將原來自動化能力低下的開源工具，更換為性能更佳的商用流水線（嘉為藍鯨CCI持續集成），輕松完成持續集成與持續部署，提升價值交付效能。

C. 兼顧效率和管理的開發分支管理：

將原有繁重的GitFlow分支管理模型進行替換，選用AoneFlow模型。每當有新研發需求時，從當前主干分支拉取一個特性分支，多個特性分支可同步開發，到達發布節點時，再根據不同的環境合并不同的分支。讓版本管理更輕松，讓持續集成更高效，兼顧管控與能效。

03

成效收益

1）研運效能的整體提升

藍鯨PaaS平臺和嘉為藍鯨DevOps平臺在東風集團的成功落地，標志著東風集團的項目管理、敏捷協同、代碼管理、自動化流水線、編譯構建、制品管理、代碼掃描、質量紅線、測試管理、度量數據和持續部署等數字業務研發運維全場景實現了工程能力上的全面覆蓋和數據貫通。

① 需求管控場景：

基于敏捷協同工程能力，根據不同項目需求可使用傳統瀑布式和敏捷研發等不同研發模型。多數項目（如「智能助手」）成功實現敏捷項目管理，采用敏捷協同工具進行Sprint迭代開發，大幅提升需求交付效能；部分項目雖然受限于管理需要，最終回歸了瀑布模式，但也吸納了敏捷實踐經驗，圍繞提升業務價值進行了過程優化，實現了需求的統一線上化管理，提升了需求交付效率。

② 質量管控場景：

基于藍鯨代碼庫完成統一規范托管，同時使用代碼檢查、質量紅線進行質量管控，采用增量掃描的功能控制代碼的告警、圈復雜度、重復率等，并對項目中重要的微服務、應用工程代碼進行掃描質量管控，增量的代碼質量抵達標準要求，整體代碼質量提高了30%。

③ 應用發布場景：

基于自動化工程能力實現了持續集成、持續部署和自動化發布，從手工發布逐漸轉向半自動化，再由半自動化轉向全自動化，發布效率整體提升了70%。

④ 度量分析場景：

通過一體化平臺，實現研運全場景數據的統一收集和多維分析，基于度量工程能力建設起子公司級、項目級可視化大屏和各類度量模型，統籌分析數字研發項目研運近況，幫助IT管理層及時發現瓶頸，定制改進策略。

2）流程規范的嚴格執行

結合東風集團數字業務研發現狀與DevOps建設目標，東風集團建立了從項目管理、需求管理、開發管理、測試管理到發布管理的全系列DevOps標準規范，并輔之以對應的操作指南，幫助研發各端進行管理細化和能力提升；同時在多個項目試點實施過程中進行了宣導推廣和修訂優化，保障制定的標準規范在實際DevOps研發過程中具有實用性和指導性。

東風集團堅信通過流程可以為數字業務交付的每一環節保駕護航，而通過專業工具和專家指導去守護流程習慣，則可以讓產研團隊專注在實現更重要的產品價值上。經過DevOps平臺的引入和敏捷教練的輔助，逐步讓敏捷流程成為東風集團的組織習慣，從而讓產研團隊專注在更重要的業務快速響應、產品價值持續交付、業務持續運營上來。

3）組織體系的賦能優化

在東風集團DevOps實際建設過程中，為了減輕敏捷轉型過程中組織和人員所受到的壓力和阻力，東風集團信息部攜手嘉為藍鯨聯合打造了一整套從DevOps理念導入、基礎培訓、貼身輔導、能力考核到持續優化的培訓課程，幫助研發組織進行知識培訓、工作宣導、能力提升和試點推行，并最終脫離外部顧問實現獨立敏捷迭代的開展。

PS. 該案例榮獲22年6月信通院舉辦的 “軟件質效領航者”活動優秀案例。