隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展,IT運維管理環(huán)境日益復雜,對管理的要求也隨之增高如何提升運維效率,快速落地做好運維管理,搭建一套IT服務管理必不可少,以往我們也對IT服務管理框架進行過總結(jié),當下,面對很多IT組織不清楚從哪里開始規(guī)劃,如何與產(chǎn)品結(jié)合切實做好落地的現(xiàn)狀,嘉為藍鯨融合過往服務諸多客戶的經(jīng)驗,希望能對簡化IT服務管理的實施提供一些幫助。
01. 了解組織IT服務管理運行情況,并找到突破點
在實施IT服務管理前,需要對IT組織當前的管理情況進行摸底,每個IT組織都有自己獨特的特點,并沒有一套通用的方法能解決所有IT組織遇到的問題,因此確定組織當前的管理水平是非常重要的,在摸底的過程中需要讓適當?shù)牟块T和人員參與進來,分析當前管理情況,常見的分析維度,例如當前流程狀況、人員狀況、技術水平、信息收集和匯總情況等,以及存在的問題,形成利益相關方都能夠認同的規(guī)劃方案。
為了更好的制定方案和計劃,管理者需要從三個方面思考:
很多企業(yè)不知道如何評估當前IT服務管理的運行情況,可以參考“Gartner- IT運維管理成熟度模型”,幾十分鐘快速了解當前的IT服務管理水平,存在的問題,以及未來優(yōu)化的方向。
02. 結(jié)合最佳實踐并進行有效裁剪
ITIL作為IT服務管理的一套方法,已經(jīng)在全球經(jīng)過數(shù)十年的驗證并得到了廣大IT組織的認可,但是ITIL以及其他一些方法,只告訴IT組織“應該做什么”,而并沒有細化到指導IT組織“怎么做”,考慮到每個組織的管理并不相同,IT組織應當結(jié)合最佳實踐的建議,并進行有效的調(diào)整和優(yōu)化以適應組織的管理模式和特點。
03. 使用工具加速流程運轉(zhuǎn)
IT服務管理作為一套管理方法,在規(guī)劃和設計后,需要結(jié)合工具承接流程的落地的任務,以加速流程的運轉(zhuǎn)。如嘉為藍鯨IT服務管理作為一套基于PaaS平臺構(gòu)建的ITSM工具,在符合ITIL規(guī)范的基礎上,具備規(guī)范化、敏捷化、可視化等先進能力,同時總結(jié)國內(nèi)眾多頭部客戶案例經(jīng)驗抽象形成可一鍵安裝的流程集市,幫助IT組織快速構(gòu)建IT服務管理體系。
工具的選擇過程中,功能和能力固然重要,但也并非只局限在功能和能力上,也包含工具廠商公司情況,確保能夠長期提供服務和價值。
以下幾方面是可以在工具選擇的過程中考慮的要素:
1)了解廠商提供的服務:
2)了解廠商的實力:
04. 在流程建設和實施過程中,兼顧相關方利益
麥肯錫的一份調(diào)查中顯示,70%的流程變革失敗的原因,是由于未能獲得利益相關方的支持。為了避免這種情況,在流程建設和實施的過程中,需要在IT組織內(nèi)部建立一種變革的文化,確保利益相關方能形成一致的目標,以及實施ITSM帶來的好處,確保從員工到管理層以及實施團隊,都能夠達成統(tǒng)一的共識。
實施 IT服務管理對大多數(shù)組織來說都是一次管理變革,即改變了用戶和大部分 IT 工程師處理日常工作角色的方式。要想成功改變整個組織的工作方式,又要在不對業(yè)務造成中斷或水平下降的情況下進行,就像是在公共汽車前進的過程中更換輪胎。利用標準流程和開箱即用的最佳實踐可以簡化整個管理模式的變革,減少過程中出現(xiàn)的不利因素。
05. 設置關鍵指標,定期檢查運行效果
流程的建設并不是規(guī)劃和實施以后就結(jié)束了,多年的IT服務管理落地經(jīng)驗告訴我們,一個流程從建設到良好運行需要一年甚至更長的時間,而過程中需要周期性對流程進行檢查和改進,因此設置一套有效的檢查機制是非常重要的。這種檢查機制可以由多個緯度構(gòu)成例如從IT團隊內(nèi)部,管理層,甚至是最終用戶。IT團隊需要定期向這些角色了解當前體系的運行狀態(tài),使用感受,期望的目標,以及運行中的問題等,根據(jù)這些反饋制定出相關的改進計劃。
以下四個問題是從客戶視角衡量IT服務的參考示例:
06. IT服務管理最佳實踐
嘉為藍鯨IT服務管理解決方案,全方位覆蓋從IT服務質(zhì)量方針政策,規(guī)劃設計流程,流程策略定義,以及工具落地使用等完整過程,解決IT組織不知道如何規(guī)劃,咨詢成果無法落地,實施周期緩慢,IT部門價值無法體現(xiàn)的問題。
嘉為藍鯨IT服務管理解決方案為企業(yè)運維服務帶來全面場景覆蓋,端到端交付,服務效率提升,管理逐步規(guī)范的成效融合海量行業(yè)實踐經(jīng)驗,得到超過600余家頭部客戶認可,項目收益明顯 。
1)案例一:某大型銀行
2)案例二:某金融企業(yè)
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