ITIL 4自2019年發(fā)布以來，對IT服務(wù)管理產(chǎn)生了巨大影響，其中作為ITIL4的關(guān)鍵內(nèi)容，其指導(dǎo)原則體現(xiàn)了ITIL和服務(wù)管理的核心，支持所有類型和所有級別的成功實(shí)踐和有效決策。今天我們就來對這些指導(dǎo)原則進(jìn)行解釋和分析。

01. 什么是指導(dǎo)原則

指導(dǎo)原則是用于組織開展IT服務(wù)管理所采用的頂層方向，適合不同組織的具體場景和需求。如一個組織的原則是“高度誠信”，那么這意味著在這個組織內(nèi)部，無論是執(zhí)行日常任務(wù)、決策制定，還是不同層級的員工互動，每一位成員都應(yīng)當(dāng)始終如一地展現(xiàn)出高度的誠信。對于不同的個人/角色/崗位等，都必須遵守，并不會因任何因素發(fā)生改變。

在ITIL4中定義里七項原則，包括：

• 關(guān)注價值
• 從當(dāng)前位置開始
• 通過反饋迭代持續(xù)推進(jìn)
• 合作并提高可視性
• 整體思考和工作
• 保持簡單和實(shí)用
• 優(yōu)化和自動化

ITIL 4的七項原則同時也巧妙地融入了Cobit、Agile、DevOps、精益等多種最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)所倡導(dǎo)的原則。這種兼容并蓄的設(shè)計使得組織的IT服務(wù)管理實(shí)踐能夠輕松地與這些不同的最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)保持一致。

02. 關(guān)于七項指導(dǎo)原則

1）關(guān)注價值

服務(wù)的價值始終是從客戶的角度來決定的，每項服務(wù)或產(chǎn)品都應(yīng)該為客戶及其相關(guān)方創(chuàng)造價值。不僅需要創(chuàng)造價值，還必須在價值實(shí)現(xiàn)后得到利益相關(guān)方的認(rèn)識和認(rèn)可。

每一項服務(wù)都有其獨(dú)特的產(chǎn)出，這些產(chǎn)出的價值可以通過評估服務(wù)的效果來量化。然而，在追求價值最大化的過程中，我們同樣不能忽視服務(wù)的接受者，即服務(wù)的對象和受益者。因此，作為服務(wù)提供方（如IT部門），首要任務(wù)之一就是清晰地界定服務(wù)的主要用戶和利益相關(guān)者，如客戶和用戶等。這樣做不僅有助于服務(wù)提供方更好地理解服務(wù)的目標(biāo)受眾，還能確保服務(wù)交付、變更或改進(jìn)的過程中能夠精準(zhǔn)地滿足這些受眾的需求，從而實(shí)現(xiàn)價值的最大化。

① 以銀行的監(jiān)控系統(tǒng)為例

IT運(yùn)維部門為銀行的業(yè)務(wù)部門提供監(jiān)控服務(wù)，監(jiān)控銀行的IT基礎(chǔ)設(shè)施。銀行提供金融服務(wù)，幫助銀行的客戶實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。金融服務(wù)產(chǎn)品種類繁多，通過柜臺、ATM、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等不同的服務(wù)渠道實(shí)現(xiàn)。

銀行的所有服務(wù)都有對應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)和運(yùn)行的底層基礎(chǔ)設(shè)施，任何基礎(chǔ)設(shè)施組件的任何故障都會導(dǎo)致銀行的業(yè)務(wù)服務(wù)無法使用，從而影響銀行的顧客，例如運(yùn)行手機(jī)銀行系統(tǒng)的服務(wù)器故障導(dǎo)致手機(jī)銀行無法訪問。

如果銀行的業(yè)務(wù)部門看不到他們從IT服務(wù)中獲得的價值，就會認(rèn)為使用這些服務(wù)沒有意義，因此IT 服務(wù)提供方必須將價值可視化，并確保他們提供的服務(wù)能夠滿足業(yè)務(wù)部門的需求，并為客戶帶來明顯的價值。

通過以下問題了解提供的服務(wù)對于受益方的價值是什么：

• 什么客戶/用戶使用這些服務(wù)？
• 這些服務(wù)幫助他們實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？
• 這些服務(wù)如何幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
• 對用戶來說，需要考慮的成本/財務(wù)后果是什么？
• 對用戶來說，服務(wù)可能涉及的風(fēng)險有哪些？

根據(jù)上方的示例和問題進(jìn)行結(jié)合，得出以下結(jié)論：

• “監(jiān)控服務(wù)”的最終受益群體是銀行的業(yè)務(wù)部門
• 此服務(wù)幫助業(yè)務(wù)部門了解 IT 基礎(chǔ)設(shè)施的狀態(tài)和性能
• 通過了解 IT 基礎(chǔ)設(shè)施狀態(tài)的詳細(xì)信息，銀行可以優(yōu)化和提高組件的性能，提高 IT 服務(wù)的可用性和可靠性
• 對顧客的影響，幫助銀行提供更好的服務(wù)體驗并留住顧客
• 即使監(jiān)控服務(wù)出現(xiàn)問題，銀行的主要業(yè)務(wù)仍可以繼續(xù)運(yùn)行，所以風(fēng)險是相對積極的。不過如果銀行的監(jiān)控服務(wù)不能及時發(fā)現(xiàn)并報告IT基礎(chǔ)設(shè)施中的問題，這些問題可能會持續(xù)存在并變得嚴(yán)重，從而導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施組件（如服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等）的性能下降。進(jìn)而影響銀行提供的整體的服務(wù)質(zhì)量和速度。

因此，IT 服務(wù)提供方必須了解服務(wù)必須為其用戶和利益相關(guān)方創(chuàng)造的價值。因此，應(yīng)該進(jìn)行服務(wù)調(diào)整。只有這樣，服務(wù)才能對服務(wù)對象有意義，否則就沒有意義。

2）從當(dāng)前位置開始

在構(gòu)建新系統(tǒng)或改進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)時，組織應(yīng)該充分利用現(xiàn)有的環(huán)境、實(shí)踐和技術(shù)，而不是完全廢棄現(xiàn)有系統(tǒng)或追求理想化的效果。這樣做可以避免浪費(fèi)時間、精力和資源，保留現(xiàn)有系統(tǒng)、服務(wù)、實(shí)踐、人員、流程、工具和技術(shù)平臺的價值。

首先應(yīng)對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行評估、測量和觀察，深入了解當(dāng)前狀態(tài)，然后確定在適用和可行的情況下重新使用它們的可能。這種方式可以基于現(xiàn)有系統(tǒng)的狀態(tài)，做出適當(dāng)?shù)臎Q策。這一過程的決策基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是基于對系統(tǒng)當(dāng)前狀態(tài)的準(zhǔn)確把握，而非不切實(shí)際的理想化期待。至關(guān)重要的是，我們要認(rèn)識到，任何針對現(xiàn)有系統(tǒng)的改善或優(yōu)化決策，都必須立足于當(dāng)前的實(shí)際情況，確保決策的有效性和實(shí)施的可行性。

在評估過程中，消除可能導(dǎo)致錯誤結(jié)論和決策的有偏見的數(shù)據(jù)，以及不正確的假設(shè)也是非常重要的。進(jìn)行評估和建議的個人，需要對現(xiàn)有實(shí)際情況、規(guī)劃的新系統(tǒng)、服務(wù)的狀態(tài)、計劃的目標(biāo)有具體的了解，并且在評估時不應(yīng)有任何偏見。

評估時需要合適且有意義的指標(biāo)進(jìn)行測量，指標(biāo)可以對服務(wù)進(jìn)行分析和方向指引，協(xié)助負(fù)責(zé)人做出正確的決策。

3）通過反饋迭代持續(xù)推進(jìn)

現(xiàn)階段的市場情況在持續(xù)動態(tài)變化，企業(yè)的方向也需要隨著新事項和需求迅速變化，這種環(huán)境為服務(wù)迭代的速度或方向帶來了壓力，只有通過持續(xù)反饋循環(huán)進(jìn)行較小的迭代，才能快速優(yōu)化/調(diào)整服務(wù)。必須在整個周期中獲得反饋，并根據(jù)反饋進(jìn)行必要的調(diào)整。

服務(wù)或產(chǎn)品整個生命周期中的結(jié)構(gòu)化反饋，對于了解用戶的價值感知和偏好、整個價值鏈中的活動、治理和控制、與合作伙伴以及供應(yīng)商的管理，了解服務(wù)和產(chǎn)品的需求帶來幫助。

同時可以提高服務(wù)靈活性，更快地響應(yīng)用戶或客戶需求的變化，提升快速識別和發(fā)現(xiàn)故障的能力，以及整體服務(wù)質(zhì)量。

在應(yīng)用“通過反饋迭代持續(xù)推進(jìn)”這一原則時需要切記，不要因為某個具體的細(xì)節(jié)阻礙進(jìn)展，著眼于大局，可視化價值流，并建立所需的迭代和反饋機(jī)制，使整體迭代變得越來越快。

① 以財務(wù)部門構(gòu)建應(yīng)用系統(tǒng)為例

某個IT服務(wù)組織決定為財務(wù)部門構(gòu)建一個應(yīng)用系統(tǒng)，雖然IT部門了解財務(wù)部門的需求，比如會計、計費(fèi)、支付處理等模塊，但這些模塊應(yīng)該與通知、報表等功能共同存在。在設(shè)計產(chǎn)品架構(gòu)時可視化整個應(yīng)用系統(tǒng)的需求，描述應(yīng)用系統(tǒng)的整體情況。然而在實(shí)際場景中通常無法完美地做到這一點(diǎn)，設(shè)計和開發(fā)過程中會變得枯燥繁瑣，并且可能會遺漏某些功能點(diǎn)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品不完整。

在描繪應(yīng)用系統(tǒng)的整體架構(gòu)時，應(yīng)定義要開發(fā)的模塊的順序，此外需要與財務(wù)部門的關(guān)鍵角色共同深入研究各個模塊，提高應(yīng)用設(shè)計的全面性和完整性。

此外在開發(fā)應(yīng)用時，持續(xù)的反饋有助于檢查和審視正在開發(fā)的模塊的進(jìn)度和性能。缺少反饋可能會導(dǎo)致在項目后期難以糾正過程中未發(fā)現(xiàn)的問題。

此原則的目的是確保缺陷不會流向價值流的下游。

4）合作并提高可視性

筒倉文化（孤島文化）在大部分組織中都普遍存在，這種方式不提倡協(xié)作文化，拒絕鼓勵和授權(quán)，也不改變既定的流程和實(shí)踐、所使用的溝通方法等。

共同協(xié)作是建立和實(shí)現(xiàn)所需信任并帶來改進(jìn)、使結(jié)果和行動可見的前進(jìn)之路，可以進(jìn)一步確保增強(qiáng)信息流以及增強(qiáng)系統(tǒng)意識。

當(dāng)今的組織越來越強(qiáng)調(diào)通過協(xié)作文化引入創(chuàng)新解決方案，了解不同的觀點(diǎn)和具有重要見解有利于構(gòu)建更好的工作環(huán)境、更合理的策略和實(shí)踐。

與在孤島文化中工作相比，協(xié)作工作更受歡迎和重視，也就意味著不是僅僅依靠個人的努力，而是通過多人的參與和協(xié)作達(dá)成目標(biāo)，協(xié)作文化能夠使組織展示自身能力并對提高其改善服務(wù)、服務(wù)價值和客戶體驗的能力非常重要。

在整個服務(wù)生命周期的服務(wù)和管理過程中，持續(xù)保持與利益相關(guān)方的參與和互動，可以實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)作效果。在這個過程中，最明顯、最重要的利益相關(guān)方是客戶。服務(wù)提供方必須確保提供能夠幫助客戶實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，包括服務(wù)團(tuán)隊（如 IT 服務(wù)團(tuán)隊）、合作伙伴和供應(yīng)商在內(nèi)的利益相關(guān)群體之間必須進(jìn)行互動和協(xié)作。除此以外，徹底了解整個價值鏈中的在制品（WIP）流程、限制（瓶頸）、未發(fā)現(xiàn)或使用的能力、造成浪費(fèi)的來源等可以對整體價值流的效率和效果進(jìn)行提升。

① 以制定服務(wù)器標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)鏡像為例

為了降低溝通難度和提升業(yè)務(wù)便捷性，某IT運(yùn)維團(tuán)隊決定為公司整體設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的服務(wù)器操作系統(tǒng)鏡像，在這個過程中IT 運(yùn)維團(tuán)隊必須與組織內(nèi)的所有利益相關(guān)方（如業(yè)務(wù)/研發(fā)的相關(guān)用戶和部門負(fù)責(zé)人（職能負(fù)責(zé)人））協(xié)作，了解每個部門的需求細(xì)節(jié)，如所使用的應(yīng)用系統(tǒng)、系統(tǒng)配置要求、用戶使用新系統(tǒng)涉及的知識等。

為了讓這個活動更加有效，運(yùn)維團(tuán)隊還可以開展宣講、郵件通知、用戶培訓(xùn)等活動，提高用戶對這一活動的認(rèn)識，讓用戶更加了解該計劃及其目標(biāo)，為平穩(wěn)過渡，提高認(rèn)識并獲得更好的合作效果提供支持。

在推動協(xié)作文化轉(zhuǎn)變的過程中，一個不容忽視的關(guān)鍵點(diǎn)在于應(yīng)對并克服來自用戶的抵制。這種抵制態(tài)度在變革過程中相當(dāng)普遍，其背后可能隱藏著多樣化的原因。因此，我們需要深入分析這些抵制情緒的根源，并據(jù)此制定具體而有效的措施，以確保協(xié)作文化的順利轉(zhuǎn)型。

5）整體思考和工作

許多組織對于服務(wù)組織的各個組成部分如何組織起來、并協(xié)同工作缺乏明確的認(rèn)識。為了全面且清晰地理解這一點(diǎn)，組織需要從起點(diǎn)到終點(diǎn)對整個體系進(jìn)行詳盡的梳理和了解。在梳理和建立體系時，有一張“鳥瞰圖”可以幫助組織更好地描述和了解服務(wù)的整體情況和服務(wù)管理體系。

服務(wù)、流程、實(shí)踐、角色、合作伙伴及供應(yīng)商等元素并非孤立存在，而是緊密相連的。組織向內(nèi)部、外部和其他利益相關(guān)方提供的成果，均受到這些因素的共同影響。只有當(dāng)組織以集成的方式，將這些活動視作一個統(tǒng)一的整體，而非獨(dú)立部分來運(yùn)作時，其效率和效益才能達(dá)到最佳。而如何高效地連接和集成這些要素，正是可視化鳥瞰圖所要解答的關(guān)鍵問題之一。通過鳥瞰圖的視角，我們可以更清晰地看到這些要素之間的關(guān)聯(lián)和互動，從而做出更明智的決策。

① 以銀行服務(wù)為例

上方的例子（圖 4）描述了銀行顧客訪問銀行服務(wù)的各種渠道。使用這種方式描述能夠更容易地描繪和理解整個銀行系統(tǒng)，也有助于理解所有系統(tǒng)的接口和集成。

這是個一維視圖，提供了全局的第一層，所有組件包括方案架構(gòu)、服務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、流程模型、方法框架、支持系統(tǒng)和工具、測量方法和指標(biāo)等，均需要被一一詳細(xì)思考和闡述。

在此過程中，必須認(rèn)識系統(tǒng)各個級別的復(fù)雜性和差異性。通過全面地了解和分析，結(jié)合使用各種不同的技術(shù)和方法，為一種類型的場景構(gòu)建系統(tǒng)、規(guī)則或策略、流程、實(shí)踐時，并不能完全適合其他類型的場景。

6）保持簡單和實(shí)用

這一原則強(qiáng)調(diào)，在方法或過程中，建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的最小步驟。在交付某一解決方案時，制定可行、實(shí)用且易于理解的解決方案非常關(guān)鍵，且解決方案應(yīng)根據(jù)客戶想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)為客戶提供價值。

此原則適用于為服務(wù)定義的每個流程、實(shí)踐、方法、解決方案等，需要定義交付結(jié)果所必需的最小或最佳步驟，使其簡單且有效。

在定義服務(wù)時，嘗試考慮所有例外的方案會導(dǎo)致過于復(fù)雜。評估和分析與服務(wù)相關(guān)的異常情況并沒有錯，但是考慮到所有可能出現(xiàn)的問題，即使是那些不太需要解決的問題，也會使方案變得過于復(fù)雜。所以組織應(yīng)僅就服務(wù)重要性和需要的內(nèi)容進(jìn)行定義或優(yōu)化。

① 以網(wǎng)銀服務(wù)為例

在“網(wǎng)上銀行”這一服務(wù)中，獲取某些數(shù)據(jù)（如只是簡單記錄顧客在網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬整體活動所需要的時間）進(jìn)行客戶體驗優(yōu)化的意義并不大，而真正的價值創(chuàng)造在于專注于由系統(tǒng)觸發(fā)的過程所需的時間。

如登錄過程時長、提交后顯示賬戶余額信息時長、進(jìn)行轉(zhuǎn)賬的操作步驟數(shù)量等。檢查這幾個過程，如登錄環(huán)節(jié)原本有四個步驟，如果增加過多的身份驗證步驟（超過兩個），就會讓過程變得較為復(fù)雜。

在應(yīng)用這一原則時，牢記價值，確保簡化和每一步的有效運(yùn)作，重視相關(guān)人員的實(shí)踐，讓用戶有動力使用它們，并消除所有非增值的步驟或過程。

7）優(yōu)化和自動化

優(yōu)化是指使某些事物更有效，并根據(jù)需要提高其有用性。優(yōu)化活動是對整個服務(wù)、系統(tǒng)、流程、產(chǎn)品等進(jìn)行，可以更好地利用資源實(shí)現(xiàn)價值最大化。

服務(wù)組織優(yōu)化的目標(biāo)是提高服務(wù)性能并交付服務(wù)價值，優(yōu)化所投入的成本需要圍繞服務(wù)管理和組織的總體目標(biāo)進(jìn)行，將其優(yōu)化到有意義的水平。過分優(yōu)化也會造成成本的浪費(fèi)，或價值的溢出，所以在優(yōu)化時需要考慮時間、資源、合規(guī)需求等因素。

實(shí)現(xiàn)優(yōu)化后，檢查自動化的可能性，選擇合適的技術(shù)產(chǎn)品，對于提升效率和效果非常關(guān)鍵。簡單來說，自動化可以被定義為標(biāo)準(zhǔn)化和簡化手工任務(wù)。

① 以監(jiān)控工具和 ITSM 工具聯(lián)動為例

由監(jiān)控工具和 ITSM 工具聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)告警自動觸發(fā)事件流程，自動關(guān)聯(lián)相關(guān)的應(yīng)用或設(shè)備。隨著人工參與的比例的降低，流程和服務(wù)的效率可以大幅度地提高，這也需要在流程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分別評估。

識別每項服務(wù)中的自動化機(jī)會至關(guān)重要，在考慮自動化之前，先確定自動化的目標(biāo)，比如節(jié)省成本、降低人為錯誤、改善用戶體驗、提高效率和效果等。

優(yōu)先考慮簡化的應(yīng)是那些簡單且重復(fù)性較高的方案，如：自動化定期（每天/每周/每月）進(jìn)行備份等，這種場景比員工入職自動化（假設(shè)每月發(fā)生一次）更有意義。

在使用優(yōu)化和自動化的同時，也需要考慮和結(jié)合“關(guān)注價值”“從當(dāng)前位置開始”等其他指導(dǎo)原則。

03. 結(jié)語——相互依賴性

在遵循 ITIL 4 中這七項指導(dǎo)原則的同時，也要認(rèn)識到它們是相互作用、相互依賴的，并不單獨(dú)存在。假如一個組織正在應(yīng)用“通過反饋迭代推進(jìn)”的原則，還應(yīng)該“整體思考和工作”的原則，這樣可以確保每次迭代中都涵蓋了交付結(jié)果所需的所有組件的改進(jìn)。所有其他原則同樣適用，例如“關(guān)注價值”有助于理解客戶的真正價值，而“協(xié)作并提高可視性”則可以更輕松地保持事情簡單實(shí)用。

雖然所有原則可能并不是在某種情況下全都適用，但服務(wù)管理組織仍需要考慮在每種情況下，如何使用與自身相關(guān)的原則，以及如何組合使用。這七項原則適用于服務(wù)的整個生命周期和服務(wù)的整個價值鏈，具有普遍性、權(quán)威性和自我驗證性，在通過服務(wù)為客戶提供價值的同時，不能定制或忽略。