01. 為什么需要構建DevOps組織級人才勝任力模型

縱覽DevOps在中國的整個發展過程，在18、19年之前，業內一般將其定義為1.0階段，相對更重工程，以往提到的DevOps人才主要指的是在持續交付方面的工程師，如CI、配置管理、相關工具設計與開發等的工程師，畫像相對較簡單。

但在之后，DevOps逐漸進入2.0階段，更強調的是軟件交付端到端的全生命周期協同、高效，涉及到的部門和人員角色就比較多了，如業需提出人員、需求分析人員、設計人員、開發人員、測試人員、運維人員等等。這時就需要從全局去思考DevOps團隊如何建設、如何協調聯動多個部門多個不同的角色來高效協同完成價值交付。

目前，行業中在組織級層面推進DevOps轉型的組織架構有多種組織形式，如在互聯網大廠中較常見的一種形式是組建工程效能團隊；在金融企業中，有些沿用了CMMI中的過程改進小組EPG，有些則通過虛擬的DevOps專班機制來推進DevOps建設/轉型，還有一些采用了內部委員會專家組的模式-企業轉型委員會（ETC）等等。

02. DevOps組織架構模型如何構建？

這里推薦通過組建組織級賦能中心的模式來推動整個企業DevOps的規劃和轉型。

組織級賦能中心在早期可以以一種虛擬的團隊出現，由目前組織內在DevOps方面有管理經驗的人員、技術大佬、PMO等組成，分別擔任敏捷教練、工程教練、協調組織等角色。

賦能中心，可考慮由PMO統一牽頭，統一進行規劃建設、出具整體實施規劃，帶領1-2個工具開發團隊實施落地。一般建議，成員組成如下：

• 按照專家組模式構建組織級虛擬賦能中心；
• 人員賦能中的教練直接歸屬于PMO；
• 工程賦能中CI團隊提供經過PMO考核通過的工程教練；
• 配置管理團隊提供經過PMO考核通過的配置專員；
• DevOps平臺研發由企業內現有平臺建設團隊為基礎，整合資源、優化改進，相關人員由各平臺組提供，并經過PMO考核；
• 兩大賦能團隊由PMO統籌規劃相關工作，并由PMO統一組織和協調。

03. 人才勝任力要求

賦能中心的構建過程中，過程教練可由傳統的PM轉過來，適當學習掌握一些過程可視化/看板等管理技能，也可以是專門精通精益方法論的教練，這里不再贅述。

DevOps平臺團隊就比較好理解了，主要負責平臺的開發和持續優化，這里的DevOps開發工程師，需具備的能力有：

下面來看下其他3個角色的能力要求：

1）敏捷教練能力矩陣

2）工程教練能力矩陣

3）配置管理專員要求

04. 賦能中心成員選拔與培養

04. 賦能中心其他職責

① 教練持續項目實踐

教練持續進行項目的敏捷實踐，過程中學員可以旁聽、觀摩、學習，實現以老帶新，形成傳幫帶的文化；

② 定期知識分享、文化宣傳

定期組織教練進行知識與實踐經驗分享，每次分享會后通過文字及圖片的海報、公眾號等形式進行組織文化宣傳；

③ 敏捷/工程教練經驗交流

教練經常進行經驗交流，每次交流可以事先列出交流主題，大家圍繞主題有的放矢地進行問題探討；

④ 優秀敏捷實踐案例總結

通過總結優秀的實踐案例，來不斷地豐富組織知識庫；

⑤ 形成組織級可復制可推廣模式

從優秀案例中抽象、升華，最終提煉出組織級可復制可推廣模式；

⑥ 教練選拔、培訓、考試

鼓勵各處室積極推薦可培養對象，經過選拔、培訓、考試，擇優充實到教練團隊；

⑦ 組織各類競賽，完成內訓講師選拔

通過培訓講師大賽、最佳敏捷實踐大賽，不斷壯大講師隊伍，完善實踐案例知識庫。

05. 賦能中心持續建設

隨著DevOps理念和行業實踐的持續發展，目前在DevOps領域發展出了多個新的概念，如DevSecOps、BizDevOps、平臺化工程等等，這就要求賦能中心在安全管理、業技融合、平臺工程維度進行持續的人員建設。比如可以考慮引入安全架構師、業務專家、技術架構師等角色，來持續豐富賦能中心團隊。

安全架構師主要職責是，考慮從需求、設計到發布產品的每一個階段每都增加相應的安全活動，以減少軟件中漏洞的數量并將安全缺陷降低到最小程度。

業務專家，主要是需要融入到技術側的敏捷開發過程中，參與到產品目標設定、版本規劃、需求澄清等工作中，高效推動敏捷交付。

技術架構師，則需要考慮微服務的拆分策略、持續集成以及發布策略，應用的容器化改造及K8S部署和管理，以及接口統一管理等等問題。

后續隨著DevOps理念和技術的不斷進步，賦能中心的職責也需要不斷地更新和迭代，以便更好地服務研發的效率提升和IT部門的數字化轉型。