01.引言

通過前幾期關于研發效能的文章，我們可以了解到，目前研發效能體系的建設已經超越了論證其必要性的階段。大多數企業已經意識到，研發效能體系的建設是研發效能提升的必要途徑。然而，在建設過程中難免會遇到一些障礙，進入一些誤區。研發效能體系的建設本身也是一個持續改進的過程，今天，我們就來探討一下常見的誤區及其導致的失敗案例。“他山之石可以攻玉”，即通過借鑒他人的經驗來豐富自己的實踐智慧。

02.研發效能體系建設的常見的六大誤區

1）誤區一：將效能度量作為績效考核的唯一手段

首先，在設定度量體系目標階段時，部分公司管理者錯誤地將效能度量視為績效考核的唯一依據。他們認為，通過自動化的、可量化的數據指標來評估研發人員的工作，是最科學和公平的方式。例如，將研發人員編寫的代碼行數作為其工作量的考核指標，但這種方式激勵開發人員編寫冗余的代碼，而不是尋求更簡潔高效的解決方案，從而抑制了研發人員創新并降低了代碼質量。軟件開發本身是創造性的工作，研發人員也不是流水線上的計件工人。

此外，成熟度較高的銀行在多年前就曾經用過功能點來考核開發人員的產能，這導致了開發中心內部各部門為了功能點而爭搶，甚至將一個功能點拆分成多個以應對考核，這對整體開發績效的提升并無益處。正如那句老話所說，“你度量什么，就會得到什么”。

效能度量的真正目標應是幫助組織定位效能瓶頸，并驗證改進措施的效果，以持續提升組織協作效率和交付質量。管理的本質是激發人的善意和潛能，多維度數據分析能為管理者提供豐富的啟示，幫助他們在不斷嘗試中找到最適合組織的管理方式。

2）誤區二：將效能度量等同于數據報表

在建設階段，很多企業認為基于開源工具搭建一個可視化的度量儀表盤即完成了研發效能度量。然而，數據報表只是一個工具，關鍵在于如何處理和解讀數據。簡單的數據堆砌沒有意義，需要將其轉化為信息，進而關聯成知識，并通過知識發現體系中的關鍵點，形成效能洞察。

效能度量的核心在于深入分析數據，得出結論。企業需對數據進行深入挖掘，運用統計分析、趨勢分析、關聯分析等方法和工具，發現數據背后的規律和異常。一旦識別出研發過程中的瓶頸和問題，就需制定針對性的改進措施和優化方案，并確保其可操作性和實效性。同時，需建立度量長效機制，以保證改進措施的有效實施和持續優化。

3）誤區三：迷信外部專家的經驗

外部專家能依托其豐富的行業經驗和知識儲備為組織提供解決問題的思路，并通過過往案例佐證其方法的有效性。但最了解組織的始終是內部成員，每個組織都有其獨特的技術棧、組織文化、業務目標及挑戰，沒有一套現成的方法能適配所有組織。在方法論落地的過程中，一定會涉及裁剪和變通。如果管理者認為請來一位知名專家即可全權委托，到期驗收就能建設完美的度量體系并解決效能問題，那么他們多半會失望。

多年以前，傳統金融企業曾邀請外部的專家進行度量咨詢，并據此出具改造方案，進而形成了度量管理體系。該體系在當時確實符合相關的管理訴求，然而，一旦組織架構發生調整或高層領導有所變動，就會發現這套體系不再適用。這通常是因為新上任的領導在過往管理團隊時，習慣于使用自己一直關注的指標，并擅長運用這些指標來管理團隊，但這些指標往往與企業當前的指標體系存在沖突，從而導致了較大的摩擦成本。因此，企業不僅需要持續優化指標體系，還需要依靠企業內部專門負責度量管理的團隊來進行持續的更新迭代，以確保能夠滿足企業的管理要求。

如何度量和提升研發效能，需管理者綜合內部情況和外部建議做出決策，包括組織結構調整、工作流程優化、過程規范建立等，并配套動員和激勵措施。這需要管理者的決心和堅定意志來驅動組織改變。

4）誤區四：忽略開發者的體驗

研發效能的最終目標是提升效能，但很多組織的度量本身卻成了效能提升的障礙。最常見的就是給開發人員制定過多指標，但是大部分需要人工去填數據、線下記錄或回憶。這類數據的統計不僅占用了很多一線人員的時間，而且數據往往不準確，對決策的價值有限。過多的指標也會對開發人員產生誤導，導致追求錯誤的目標。

上述設計方式存在明顯缺陷，它過度聚焦于結果指標，數據間缺乏關聯性，如下圖所示：

正確的設計方式應關注完整的研發場景而非研發事件，基于組織對度量的要求和期望進行設計。高層領導關注的是投入產出比，中層領導關注的是資源利用效率，即關鍵資源是否得到有效利用，基層員工更關注個人成長。此外，同時需要考慮組織軟件研發生命周期管理的成熟度，逐步牽引指標提升。比如，組織當前企業研發效能成熟度是30分水平，要用度量指標牽引，先達到40分，再到50分；如果直接給80分的指標要求，可能會導致開發人員認為任務很難達成，大概率就直接“躺平”了。有價值的指標無需過多，應能指引大家朝著共同方向努力，并保證組織充滿活力。

5）誤區五：過度依賴量化指標

人的因素復雜多變，難以僅憑定量指標全面衡量。情感、意志、能動性和自驅力等主觀因素，對于工作產出的影響至關重要。盡管這些主觀因素難以精確量化，但它們在評估個人工作效能時卻扮演著不可或缺的角色。員工對工作的感受、態度和動力，直接關乎其工作效能，因此，員工的行為表現同樣構成評估工作效能的重要維度。通過觀察員工在工作中的主動性、創新性及責任心等表現，我們可以更深入地洞察其能力和潛力。

在研發效能度量中，同樣會運用各種量化指標來評估研發活動的效果。這些指標因其直觀性和便捷性，便于對團隊進行橫向與縱向的比較，從而被視為具有客觀性和公正性。然而，過度依賴量化指標可能會忽略一些關鍵的非量化因素，如團隊協作、創新能力以及組織文化等，這些因素對于研發活動的成功同樣具有舉足輕重的地位。許多有價值的事物并不體現在量化數字上，但它們卻能被每個人所感知。因此，在進行全面評估時，我們必須將定量數據與定性評價相結合。

6）誤區六：忽視研發效能的反饋和改進

研發效能度量不僅僅是一個單向的過程，更重要的是通過度量結果來指導研發活動的改進。如果忽視了度量的反饋和改進，那么度量活動本身就失去了意義。前文提到的誤區之一，很多組織將KPI考核作為度量的主要目標。事實上，度量指標可以作為考核的參考，但是持續改進才是度量的根本目標。通過與預定的目標或行業標準進行比較，研發團隊可以了解自身在行業中的位置和競爭力，從而明確改進的方向和目標。

研發效能度量與改進是一個循環的過程。在每次度量后，研發團隊都應分析度量結果，找出問題并制定改進措施。改進措施實施后，再進行下一次的度量，以評估改進效果并發現新的問題。通過這個循環過程，研發團隊可以不斷優化研發過程，提高工作效能，實現持續改進和持續發展。

度量不僅僅是收集數據的過程，更重要的是利用這些數據來指導研發活動的改進和優化。只有當度量結果得到充分利用并轉化為實際的改進措施時，度量活動才能真正發揮其價值。不論是個人還是組織，只有以終為始，不斷突破，才能實現從優秀到卓越的跨越。

03.總結

在研發效能度量方面，許多團隊都曾走過“彎路”，經歷過不成功的案例。這些經驗和教訓告訴我們，度量不僅僅是收集數據的過程，更是推動團隊持續改進的動力。通過有效的度量，團隊可以更好地理解自己的工作流程、識別瓶頸并優化效率。然而，度量的實施并非一蹴而就，需要不斷地調整和完善。只有當度量真正成為團隊的一部分，才能發揮其最大的作用。

總之，研發效能度量是提升團隊績效的重要手段。在實踐中，我們應避免走入誤區，充分吸取他人的成功經驗，不斷優化度量過程，使度量成為團隊前進強勁動力。